題圖來自IC photo，日本本田公司旗下飛機(jī)事業(yè)公司在美國北卡羅來納州格林斯博羅的工廠。本文來自微信公眾號(hào)：中歐商業(yè)評(píng)論（ID：ceibs-cbr），作者：張禹洪

近年來，曾經(jīng)歷“失去的20年”的一些日本制造企業(yè)在變革的推動(dòng)下，逐步恢復(fù)元?dú)?，并且為了新一輪的發(fā)展進(jìn)行了轉(zhuǎn)型升級(jí)。在即將到來的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，制造企業(yè)都面臨著如何生存和發(fā)展的問題，像自動(dòng)駕駛、共享經(jīng)濟(jì)等趨勢(shì)給制造業(yè)企業(yè)帶來了很多困擾。

中國提出了“中國制造2025”，德國提出了“工業(yè)4.0”，應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化，日本管理專家木村敬尚和沼田俊介提出了“可視化4.0”的說法，他們?cè)凇犊梢暬?.0：物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代日本制造企業(yè)如何恢復(fù)盈利能力》一書中稱，可視化4.0就是工業(yè)4.0。作為對(duì)日本制造企業(yè)的復(fù)盤、分析和展望，該書的一些觀點(diǎn)對(duì)中國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)也有著一定的借鑒意義。

不久前董明珠曾霸氣地聲稱，沒有制造業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)就是浮云。實(shí)際上，以互聯(lián)網(wǎng)思維營銷而聞名的雷軍早早就押寶了物聯(lián)網(wǎng)，涉足制造，甚至賣起了空調(diào)。在網(wǎng)上，董明珠和雷軍不時(shí)冒出的“二人轉(zhuǎn)”表演，也暗示著他們正在殊途同歸。正如木村敬尚和沼田俊介所言：“無論是物聯(lián)網(wǎng)的活用，還是商業(yè)模式的進(jìn)化，其根基都在于制造，否則一切都是空中樓閣?！?/p>

與其考慮生產(chǎn)什么，不如考慮如何贏利

在木村敬尚和沼田俊介看來，日本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于以一線團(tuán)隊(duì)實(shí)力為基礎(chǔ)的精細(xì)化操作和持續(xù)不斷地尋求平衡點(diǎn)。但在產(chǎn)品生命周期大大縮短的今天，企業(yè)常常無法收回研發(fā)成本。日本企業(yè)擅長(zhǎng)花時(shí)間鉆研，造出令人滿意的產(chǎn)品，作者說：“現(xiàn)在這種做法逐漸顯露出不合時(shí)宜的一面。”

不過，話說回來，盡管某一家制造企業(yè)會(huì)遭遇“不合時(shí)宜”的尷尬，而日本在所謂“失去的20年”中在科技研發(fā)上大力投入，積累了海量的核心技術(shù)，所謂硬科技，為該國未來打下了不小的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

尋求平衡點(diǎn)即綜合現(xiàn)場(chǎng)所有人的看法進(jìn)行折衷，這是一種自下而上的做法。對(duì)質(zhì)量、成本、交貨期的持續(xù)改善和生產(chǎn)一線認(rèn)真實(shí)施PDCA（計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理，也稱“戴明環(huán)”）使得日本制造企業(yè)在二戰(zhàn)之后，贏得了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

因?yàn)閼?zhàn)后物資短缺，市面上商品都是現(xiàn)成的，日本企業(yè)不需要在創(chuàng)造需求上費(fèi)心思，更低價(jià)、更高質(zhì)量的日本商品一度席卷了全世界。如今，標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)，為“降低一塊錢”成本而進(jìn)行的努力，在價(jià)值鏈上變得越來越不重要。提出“微笑曲線”的宏碁電腦創(chuàng)始人施振榮幾年前在參加?xùn)|亞制造業(yè)大會(huì)時(shí)，發(fā)現(xiàn)所有的企業(yè)家都在吐槽產(chǎn)能過剩。

而受微笑曲線啟發(fā)，木村敬尚和沼田俊介認(rèn)為，工業(yè)4.0對(duì)日本企業(yè)的影響將不再限于一線團(tuán)隊(duì)的改善活動(dòng)，將價(jià)值鏈在產(chǎn)品的生命周期中進(jìn)行整體擴(kuò)展，就可以看到除了制造工序還有很多其他贏利點(diǎn)。

兩人將制造業(yè)流程分為創(chuàng)（研發(fā)）、作（設(shè)計(jì)）、造（生產(chǎn)）、銷售、售后（運(yùn)營、維護(hù)）等一系列流程。在過去，負(fù)責(zé)維修的一線服務(wù)部門經(jīng)常被定位為“成本中心”，而通過物聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)在產(chǎn)品上添加傳感器，獲得各種數(shù)據(jù)后，售后服務(wù)就有可能成為贏利點(diǎn)。

在共享經(jīng)濟(jì)模式下，一些企業(yè)試圖以服務(wù)為主軸，與用戶建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系，并從根本上審視現(xiàn)有的商業(yè)模式。與現(xiàn)在流行的C端共享相似，從一次性購買變?yōu)槭杖∽饨?，兩位作者預(yù)言，共享模式以后也會(huì)在 B端普及，實(shí)際上，也有中國重工企業(yè)在以出租機(jī)器的方式贏利。

制造業(yè)的四個(gè)階段

在木村敬尚和沼田俊介看來，“工業(yè)4.0”并不限于一道工序、一個(gè)工廠或者一個(gè)企業(yè)，它能打破企業(yè)集團(tuán)體系或者產(chǎn)業(yè)鏈上下游的壁壘，將一切串聯(lián)起來，實(shí)現(xiàn)“制造業(yè)整體的可視化”。

在書中，兩位作者將制造業(yè)的根基歸納為“可視化1.0”“可視化2.0”“可視化3.0”，他們認(rèn)為在夯實(shí)前三個(gè)基礎(chǔ)后，企業(yè)才可以做好應(yīng)對(duì)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“可視化4.0”。所謂可視化，顧名思義，可以視為是一種隱性知識(shí)的顯性化，從忽視或沒有能力看到，變成可見，只有看到，才能做到。

從技術(shù)角度看，工業(yè)1.0時(shí)代對(duì)應(yīng)著蒸汽機(jī)的出現(xiàn)和機(jī)械設(shè)備的導(dǎo)入，工業(yè)2.0時(shí)代則是電氣驅(qū)動(dòng)傳送帶式生產(chǎn)線為主的第二次工業(yè)革命，工業(yè)3.0是導(dǎo)入機(jī)器人的第三次工業(yè)革命，以及通過物聯(lián)網(wǎng)分享數(shù)據(jù)，通過人工智能增強(qiáng)行業(yè)間合作的第四次工業(yè)革命，即工業(yè)4.0。

從管理的角度看，這四個(gè)時(shí)代又對(duì)應(yīng)著四個(gè)可視化階段——成本可視化、流程可視化、盈利點(diǎn)可視化和實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)可視化。

與大部分人的直覺相反，80%的成本是在進(jìn)入生產(chǎn)流程之前確定的，而量產(chǎn)后通過改善生產(chǎn)流程降低成本的余地只占20%。大部分日本企業(yè)一線團(tuán)隊(duì)在改善生產(chǎn)流程方面的實(shí)力十分強(qiáng)大，而設(shè)計(jì)師過度的匠人精神和銷售人員不分輕重地追求銷售額或市場(chǎng)份額都易使企業(yè)陷入成本陷阱。同時(shí)，木村敬尚和沼田俊介認(rèn)為，對(duì)于重工業(yè)企業(yè)來說，通過產(chǎn)品周期實(shí)現(xiàn)成本可視化是企業(yè)不得不具備的能力。

隨著日本泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅，物資過剩的時(shí)代來臨，大量生產(chǎn)“與大家一樣”的產(chǎn)品不再有競(jìng)爭(zhēng)力，于是用戶主導(dǎo)的思維逐步成為商界的“政治正確”。兩位作者發(fā)現(xiàn)，“只要造出好東西就能賣出”的價(jià)值觀根深蒂固的日本企業(yè)往往忽視用戶需求，美國企業(yè)則擅長(zhǎng)捕捉用戶需求，并系統(tǒng)性地加以解決，以德國企業(yè)為首的歐洲企業(yè)則在設(shè)計(jì)能力和品牌力方面比較強(qiáng)勢(shì)。日本制造業(yè)的平均毛利率低于美國企業(yè)和德國企業(yè)。

在我們這個(gè)時(shí)代，日本企業(yè)那種自下而上尋求平衡點(diǎn)的決策方式，往往使得企業(yè)偏離正確的市場(chǎng)方向，想要從無到有推出一個(gè)新事物，市場(chǎng)分析也不一定有什么幫助。木村敬尚等人認(rèn)為，反倒像蘋果公司那種“我就想推出這樣的商品”的執(zhí)念或許更有價(jià)值。

“標(biāo)準(zhǔn)化”還是“暗箱化”

雖然設(shè)計(jì)與研發(fā)決定著一大半成本的流向，但管理常常缺位，有的時(shí)候，在必要的功能之外，產(chǎn)品做得過于精細(xì)其實(shí)沒有什么意義，匠人的技術(shù)也容易走向暗箱，難以傳承。

因?yàn)槿毡酒髽I(yè)人員流動(dòng)小，知識(shí)更容易積累成“隱性的”，這種過去讓其他國家同行羨慕的能力，反倒成了日本制造企業(yè)的束縛。作者認(rèn)為，對(duì)于人員流動(dòng)大的中國企業(yè)、美國企業(yè)，為了排除人為因素，達(dá)到誰來做都是一樣的效果，不可避免地要將知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)寫在手冊(cè)里。

在創(chuàng)、作、造、銷售、售后流程上，企業(yè)需要確定，哪些能力需要“暗箱化”，并作為本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，哪些能力在行業(yè)中已經(jīng)開始被“標(biāo)準(zhǔn)化”，就應(yīng)該以外包的形式開放給價(jià)值鏈上的合作伙伴，實(shí)現(xiàn)整體效率的最大化。企業(yè)對(duì)哪些環(huán)節(jié)可外包、哪些環(huán)節(jié)不可外包如果發(fā)生誤判，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力將很快喪失，甚至遭合作伙伴反噬。

作者舉例說，在《哆啦A夢(mèng)》里，出木杉英長(zhǎng)得帥、性格溫和、成績(jī)優(yōu)秀，體育也好，簡(jiǎn)直是個(gè)“科科滿分”式的全才。至于大雄，既沒有胖虎能打，也沒有小夫有錢，學(xué)習(xí)不好，也沒什么骨氣，但他在關(guān)鍵時(shí)刻能為別人的事全力以赴。最終長(zhǎng)大之后獲得靜香芳心的是大雄，“正因?yàn)樗牟煌昝?，所以被人疼愛”?/p>

一些豪車很容易發(fā)生故障，價(jià)格也高，高端車屬于興趣愛好的范疇，與綜合評(píng)分并無關(guān)系。木村敬尚和沼田俊介說，相對(duì)而言，日本企業(yè)一直都有對(duì)“舍棄”的恐懼，但是，今天需要認(rèn)真探討必須舍棄什么，強(qiáng)化什么，哪些領(lǐng)域?qū)Q定企業(yè)的勝負(fù)，必須有所側(cè)重，否則會(huì)被眾多競(jìng)品埋沒。

數(shù)據(jù)和動(dòng)態(tài)的可視化

企業(yè)在重新審視流程之后，在可視化3.0階段，物聯(lián)網(wǎng)被引入，企業(yè)則需要關(guān)注盈利點(diǎn)可視化，也可以說是“服務(wù)模式”可視化，這既關(guān)于商業(yè)模式，也涉及企業(yè)數(shù)據(jù)的哪些開放，哪些自持。

這意味著企業(yè)單純以“創(chuàng)”“作”“造”形成閉環(huán)的時(shí)代即將結(jié)束，如德國空氣壓縮機(jī)廠家凱撒將設(shè)備免費(fèi)放置到工廠，用戶用了多少錢的壓縮空氣，就交多少錢的使用費(fèi)，它從一次性買賣變成了提供壓縮空氣的服務(wù)。

木村敬尚和沼田俊介也被某冰箱廠領(lǐng)導(dǎo)告知，日本冰箱市場(chǎng)的日活人數(shù)有數(shù)千萬人次，如果在冰箱上安裝物聯(lián)網(wǎng)傳感器，冰箱就能“自動(dòng)下單”。

進(jìn)入可視化4.0階段，人工智能不僅可以代替日常決策，與物聯(lián)網(wǎng)結(jié)合還會(huì)帶來以往人類無法獲得的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。正如阿爾法狗在圍棋領(lǐng)域?qū)θ祟惖哪雺?，人工智能通過急速試錯(cuò)，可以解析匠人技術(shù)和協(xié)調(diào)能力，使其數(shù)字化，并超越它。作者稱之為復(fù)制“班長(zhǎng)”的能力。

日本企業(yè)一開始在海外運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，很重要的就是缺乏有協(xié)調(diào)工序能力的一線班長(zhǎng)。其實(shí)，讓熟練工穿上物聯(lián)網(wǎng)可穿戴設(shè)備，通過監(jiān)視他們的眼神、動(dòng)作來獲取數(shù)據(jù)并不難，收集檢測(cè)設(shè)備的數(shù)據(jù)也沒什么問題，最終讓自動(dòng)化設(shè)備進(jìn)行實(shí)時(shí)反饋。

數(shù)據(jù)的利用同樣也有一個(gè)流程，即CCAA。CCAA是連接（connect）、收集（collect）、分析（analyze）和執(zhí)行（actuate）四個(gè)步驟的首字母，代表著制造業(yè)的數(shù)據(jù)流。

收集和分析是虛擬空間的行為，在兩位作者看來，多數(shù)數(shù)據(jù)分析是由基于云空間的人工智能負(fù)責(zé)，這也是谷歌、蘋果、臉書和亞馬遜等互聯(lián)網(wǎng)大公司的禁臠。

而日本制造企業(yè)的主戰(zhàn)場(chǎng)應(yīng)該是與現(xiàn)實(shí)有交集的連接和執(zhí)行階段。這也類似今天在天貓上創(chuàng)業(yè)的網(wǎng)紅品牌，品牌從事“吸粉”、設(shè)計(jì)、安排生產(chǎn)和銷售，平臺(tái)則依靠人工智能和大數(shù)據(jù)為品牌和消費(fèi)者提供各種服務(wù)。

在可視化4.0時(shí)代，大部分制造企業(yè)不得不在價(jià)值網(wǎng)中重新定位。有的制造企業(yè)專注于硬件，通過人工智能將“實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的完全自動(dòng)化”，最終在無人工廠中生產(chǎn)出具有成本優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。

有的制造企業(yè)則通過重構(gòu)與客戶的關(guān)系，最終轉(zhuǎn)型為服務(wù)型制造企業(yè)。而在木村敬尚和沼田俊介看來，有一些企業(yè)也正在走向平臺(tái)化，即制造行業(yè)中的平臺(tái)，比如西門子和小松制作所。這些企業(yè)有可能在谷歌、蘋果、臉書、亞馬遜四大巨頭出手之前，通過開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略確保公司在細(xì)分領(lǐng)域的市場(chǎng)，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

小松制作所推出機(jī)械運(yùn)行管理系統(tǒng)KOMTRAX，并通過遍布世界的挖掘機(jī)、推土機(jī)上的傳感器，使每輛車的位置信息、運(yùn)行時(shí)間、燃料余量數(shù)據(jù)可視化，從而提高了故障預(yù)警或維修的效率，并提供了有利于減少油耗的運(yùn)行方式。這家公司通過掌握機(jī)械運(yùn)行情況，就能在很大程度上了解客戶的收支情況，從而強(qiáng)化征信管理。

當(dāng)企業(yè)和客戶之間的關(guān)系不再是一錘子買賣，而變成長(zhǎng)期服務(wù)關(guān)系后，用戶長(zhǎng)期支付產(chǎn)品生命周期的延長(zhǎng)、獲客成本的控制、解約率的控制，以及盈利問題等將得以解決。不僅如此，通過不斷收購掌握核心技術(shù)的初創(chuàng)公司也是小松制作所獲得飛躍發(fā)展的一大因素，即通過開放的方式獲得必要的技術(shù)。

兩位作者甚至認(rèn)為，在白色家電領(lǐng)域或住宅設(shè)備領(lǐng)域，有實(shí)力的廠家完全有機(jī)會(huì)成為“家庭內(nèi)部數(shù)據(jù)的平臺(tái)運(yùn)營商”。

改變?nèi)毡局圃炱髽I(yè)自下而上的尋求平衡點(diǎn)的決策習(xí)慣，需要推行自上而下的改革，這與數(shù)據(jù)化變革是“一把手工程”的說法不謀而合。企業(yè)不僅需要勇于試錯(cuò)，還需要進(jìn)一步打破壁壘。

在歷史上，為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更好地進(jìn)行部門協(xié)作，很多日本企業(yè)努力在打破內(nèi)部部門之間的無形之墻，而在即將到來的工業(yè)4.0，或者說可視化4.0時(shí)代，“為了使公司與供應(yīng)商、用戶相連，有必要打破橫亙?cè)诠就獾膱?jiān)固壁壘，”兩位作者說，“這也是日本企業(yè)不太擅長(zhǎng)的地方?！?/p>

 本文來自微信公眾號(hào)：中歐商業(yè)評(píng)論（ID：ceibs-cbr），作者：張禹洪